感情会計-善意と悪意のバランスシート

財務諸表から逆算で人心を読むテクニック

スポンサードリンク

本編紹介 5つのプロセスのまとめ

私は竹田陽一先生の「ランチェスター経営」が好きで、そこで語られる戦略や戦術にも、とても興味があります。

www.lanchest.com

 

戦術だけで戦略の存在が感じられない組織もあれば、戦略が上層部だけのひとりごとみたいに存在し、現場の戦術と断絶している組織も多い。

どちらにも共通するのはその両者をつなぐ「仕組」の存在が、無い、または弱いということです。

 

3つのステージ

 戦術 ⇒ 仕組 ⇒ 戦略

 

しかし、日常経験している業務のすべてを、3つのステージに当てはめて考えるのは、やってみたがなかなか難しい。

 

私は個人的に他の企業の幹部などから相談を受けることがあり、その際、上記の3ステージを道しるべにしようと試みたことがあるのですが、どうしても実際の業務をこの3区分だけで語るのは無理が生じる。

 

「これは戦術なのか?」

「ここで誰それさんが言った『○○』というトピックは戦略と言ってよいのか?」

 

私に相談してくる相手は“業務”について、「ヒト」や「モノ」や「出来事」の観点から話をします。

戦略だの戦術だのといった”理論”ではなく、現実の動きの中で仕事をしている人たちです。

 

末端の作業を担当する戦術の担当者であれば、話の内容は戦術と考えてほぼ問題ありませんが、部長だとか営業所長クラスの人が相手の場合、もし「戦術レベル」の話をされたら、それは部下の管理に関する話題である場合がほとんどです。

 

ただし、聞かされているのが「部下の作業のやり方」なのか「部下の作業のさせ方」なのかで、当然主語が違ってきます

 

それに応じてこちらの対応も変わるし、実際にはその両方が入り混じることがほとんどです。

 

その状況で、あるポイントを差して「戦略だ」「戦術だ」などとやっていては、私も混乱し、相談者も混乱します

 

やはり、実務の中に生きる人との相談セッションでは、3ステージ理論を補佐する別の切り口が必要になる。

そこで発想したのが5プロセスの概念です。

 

 不平不満から生まれた自前の「5プロセス」

戦略、仕組、戦術の説明は理論だけで出来るかもしれませんが、理論を現場に落とすときには必ずヒトが介在するので、そこを無視してはすべてが絵に描いた餅になってしまう。

 

一方、人材の成長プロセスは、ヒトの成長段階を示すことができるが、企業組織の中で働くからには、戦略や戦術の展開とどう関わっているかがわかっていないと、ピントのずれた指導が大手をふってまかり通ることになりかねない。

 

また、作業の過程や結果は測定しやすく、評価もしやすいが、指導の仕方・させ方は、それ自体が教えづらく、過程や結果に対するフォローも難しい

 

それらをカバーするために2011年ごろから構想したのが5プロセス表でした。

 

元々は問題のある上司や同僚たちの、会社や周囲の人材に対する貢献度を測定するために作っていた、オリジナル感満載の(要はある数名に関係する非難がちりばめられている)表だったのですが、人材の成長プロセスを表すことにも使えるので、もう少し汎用化して組み合わせました。

 

この説明を長々とやっていたのですが、ようやく戦略領域100%、成長プロセス最高峰の『創造性』までアップしましたので、一応のまとめ記事を掲載しています。

 

dbmschool.net

 

これだけで終わるわけではなく、この後は各段階に属する人材の評価の仕方について、さらに解説していくことになります。

 

戦略的パワーユーザーを、人工的に養成しようとするには、このくらいはやっておかないと上手くいかないだろうというところからの発想ですが、そうでない人材育成にも役立つとも考えておりますので、関心を持たれた方は、ぜひこれからもお付き合いくださいますようお願いいたします。