ここ最近の記事を書きながら頭の中で同時並行で走っていた文章を、残しておこうと思いました。
日産GT-Rに関する話を引き合いに出した【システム雑談２２】の ”裏話” です。
「中間管理職」よりも『企業トップ』
開発総責任者の水野和敏さんが一線から退いたり、あるいは退社するとなった場合に備えて、日産には「水野ロス基準」みたいなものが必要だったのかな？といったことを書き、さらにそれは水野さんの周りの人だけにさせるのではなく、社を上げて行うべき話だ、みたいなことまで書きました。
このくだりを書きながら同時並行で考えていたのはカルロス・ゴーンのことです。
一社員の退職に備えて「ロス基準」なんてものを作るぐらいなら、それよりも「トップが変わった時の基準」のほうこそ全社を上げて取り組むべき課題だ！という理論が私の頭の中で同時に走っていました。
特に、水野さんをGT-Rの開発責任者に抜擢したのがゴーンさんですから、水野ロス基準のことを書きながら並走する「カルロスロス基準のほうがよほど重要」の勢いは強かった。。
「遠くのトップ」よりも『身近な幹部』
本ブログで連作している【システム雑談】の記事でフォーカスしているのは「要件定義が難しいからという理由でシステム開発が失敗するのは本当か？」です。
ここでは主として基幹システムの開発を念頭においていますので、システムの主たる利用者といえば、会社の中でもより末端に近い従業員ということになるでしょう。
【企画塾】の高橋憲行さんがよく使う言葉を借りると『動体』です。
この動体部分というのは、例えば営業とかサポート窓口などを指していて、市場にとってのインターフェースということになります。
消費者がその企業と触れ合う際に、まっさきにリーチするインターフェースの質によって、企業活動は大きな影響を受けます。
有り体に言えば「売上はそこからしか生めない」ので、動体こそ企業の生命線です。
何よりも大きな影響と言えるでしょう。
その「大きな影響」が「動体の動きやすさ」によって決まり、それを援助するために基幹システムの機能を整えるという観点から書いているのが【システム雑談】です。
完全に「下から目線」です。
トップが交代しても「接客現場」は変わらない
つまり、仮にトップが変わっても顧客接点への影響が小さく、営業活動やサポート窓口における対応スキームが変わらないならば、そこはあまり重視しないスタンスです。
その考えによれば、動体の活動指針を定めて直接指揮を執っていた水野さんの退職のほうが、カルロス・ゴーンの交代劇よりも、「基幹システムと実作業」への影響が大きいということになる。
あくまでも【顧客】からスタートするストーリーになるので、順番的にはゴーンさんよりも水野さんのほうが前に来る、という形です。
なんとなく歪な発想かもしれませんが、要件定義の際にはこの観点で思考して言葉にするのがベターであると思っています。
＜雑談は続く＞
